这方面,欧洲直销领导者欧瑞莲是一个比较失败的例子。2005年登陆中国市场的欧瑞莲大部分时间都很低调,也正是因为它的这种保守,欧瑞莲在中国的前进步伐极其缓慢,店面和活跃直销员的数量都少得可怜,公益活动、媒体曝光几近停顿。直销是非常人性化的行业,但是欧洲企业在业务运营上的死板在欧瑞莲身上随处可见,以致于把很多精英拒之门外。另外,欧瑞莲的产品定位是高端的化妆品,目标人群是企业白领、有文化内涵的小资人群,但其选择的经销商却相对低端,市场定位与目标顾客严重脱节。带领欧瑞莲取得第九张直销许可证的总裁陈海琳迫于业绩压力离职,接任的是原印尼公司总裁欧拉 斯荣博格,虽然他能够用4年时间把印尼的业绩做到全球第六,但并不代表着他在中国能有更好的本土化策略,2008年斯荣博格没有实现当初自己上任时设定的十倍增长的目标,意味着欧瑞莲的中国之路仍然任重而道远。
我们仅从欧瑞莲在中国市场的水土不服的例子中,就可看出出未来直销企业本土化竞争的五大阵地:
一、奖励制度
永远没有最好的奖励制度,只有更合适、更创新的奖励制度。有许多直销企业借炒作制度来吸引创业型人才,表面看每一家企业都说自己的制度最人性化,但实际上奖励的比率都差不多。直销企业一定要明白奖励制度是激励工作积极性的关键,许多高阶业务员总是这样"激励"伙伴:做直销一定要经历4个阶段,即多劳少得、多劳多得、少劳多得,到终极的"不劳也得",但是很多刚加入直销业的新人常常就死在"多劳少得"的阶段,因为无法感受到奖励制度有多么的人性化,不清楚自己辛苦的付出到底能得到什么。
直销奖励制度有两个功能,一是激励销售人员,二是引导消费。直销企业也好,做直销的经销商也罢,能否赚钱看的是产品消费,而不是产品销售,只有真正的产品消费,才有良性的可持续发展,不然则有可能出现经销商为冲业绩而囤货,降价销售,扰乱市场正常秩序,导致"新人无法发展、老人无利可图"。在这方面,直销企业可以学习传统快速消费品企业管理大型经销商的做法,严格控制其进货、出货记录以及安全库存天数、活跃客户等数据来做到真正引导消费,奖励优质的经销商。
二、产品创新
归根结底,直销只是一种销售模式,认为"制度为王"的直销企业最终会倒在市场的残酷考验之下。直销已经在慢慢靠近传统,回归到基于产品的营销时代。只有认真研究各个细分市场,不断创新优质产品,增加产品线的深度和宽度,直销企业才能持续增长。这方面安利、雅芳、富迪等都是成功的典范,有高科技含量和独特卖点的产品创新是最好的业绩增长点,这是突破产品同质化竞争的关键。
但是另一方面,直销企业也应该思考如何使自己的产品性价比更高一些,众所周知,直销的产品基本都是大众化的产品,但是其价格却不是大众化的价格,如果一个直销产品没有科技含量、没有卖点,却比传统销售模式的同类产品贵,那这个产品显然很难卖得好。成功的直销企业一定懂得合理地分配资源,利用促销活动、捆绑销售、积分兑换等方式推动业绩增长。
三、品牌策略
安利和玫琳凯的中国区高管都不是纯粹的内地人士,但是他们却是本土化策略做得最好的直销公司。七度跻身中国外商投资企业百强的安利逆势增资,加大对中国市场的投入,安利强大的宣传攻势也一直持续不断,户外广告、电视广告、公益活动、大学演讲等方式让品牌拥有很高的曝光率,这也让安利成为2008年"中国最具影响跨国企业"。就像玫琳凯创始人玫琳凯 艾施女士所说的:"我们绝不仅仅是在卖口红,我们是在改变生活。"
当一个企业与慈善、公益、环保等关键词联系起来的时候,它的品牌也将等同于"人性"而被人们所接受,这是成功直销企业最有力的武器——情感营销。
与安利不同,玫琳凯根据自身的品牌和用户定位,借助互联网的特点和号召力,大打互动营销牌。玫琳凯通过大量的流媒体呈现动感的品牌广告,吸引目标消费群,并且配合新品上市,推出了"幻彩美人DIY"的在线互动工具,用户只要上传自己的照片,就可以在网上随心所欲地试用玫琳凯的产品,满意之后便可联系美容顾问购买刚刚试用的产品。互联网上的无处不在和互动营销,使玫琳凯和消费者紧密地联系在一起。 而另一巨头如新,则希望在体验营销上寻求突破。如新在国内一线城市设立生活体验馆,利用高科技仪器为顾客进行健康检测,顾客也可以在体验馆试用产品,了解企业的成长历程、科研实力和企业文化。这种极具亲和力的做法,极大地提升了如新的品牌形象和消费者的美誉度,成为直销员拓展业务的有力平台。